La planification d’une succession fait partie de ces questions souvent reléguées au second plan. C’est d’autant plus le cas dans la période actuelle, après une année d’efforts pour maintenir l’entreprise à flots ou pour suivre la reprise. Les circonstances des derniers mois laissaient peu de temps et d’énergie pour envisager l’avenir, mais le moment est venu d’élaborer des projets sur le court et le long terme. La question de la succession, c’est-à-dire la planification du développement des rôles dans l’entreprise et les stratégies pour y arriver, joue un rôle important dans ces prévisions.
Chronique de Louise Koeckhoven
Pendant le premier confinement il y a maintenant plus d’une année, les salariés en Suisse étaient avantagés vis-à-vis de leurs homologues dans d’autres pays. Ils ont pu bénéficier de bonnes prestations de chômage et la RHT a sauvé de nombreux emplois. À court terme, ces mesures ont permis à beaucoup d’entreprises et d’employés de réagir rapidement aux circonstances exceptionnelles de 2020.
Planifier de manière proactive plutôt que réactive
Une année a passé, et même si la situation n’a pas beaucoup changé, ce n’est pas le cas des mentalités. Les employés en RHT se réjouissent de reprendre le travail comme avant pour enfin retrouver leur entreprise et se sentir à nouveau utiles, les collaborateurs qui sont restés dans l’entreprise et qui ont perdu les avantages liés à leur emploi aimeraient maintenant obtenir de nouvelles responsabilités, et les personnes sans emploi sont à la recherche d’un nouveau travail. Le vivier de candidats s’est d’ailleurs beaucoup élargi.
Par ailleurs, les entreprises sortent maintenant de leur état d’urgence sanitaire, ce qui peut entraîner une baisse ou une augmentation de leur chiffre d’affaires ou un changement dans leur manière de travailler. C’est le moment de trouver comment maximiser l’efficience et l’efficacité des effectifs, en distinguant les personnes qui travaillent bien des autres, en identifiant les talents et en trouvant un moyen de les faire rester dans l’entreprise.
« Les plans de succession permettent de planifier le développement des compétences et le remplacement des postes clés de l’entreprise » – Cadreemploi
Se concentrer sur les postes clés lors de la planification
La planification de la succession est particulièrement importante pour les postes clés d’une entreprise, car une démission ou un travail médiocre voire mauvais à ce niveau peut influencer d’autres rôles et avoir des conséquences importantes sur le bilan de l’entreprise. Les postes spécialisés, occupés par des collaborateurs riches de plusieurs années d’expérience, jouent également un rôle important dans le succès de la société.
Étape 1. Commencez par définir les postes clés dans votre entreprise. Quels sont les rôles qui ont le plus d’influence sur son fonctionnement et quels sont les postes où des connaissances importantes seraient perdues si les employés actuels venaient à démissionner ?
Utiliser une matrice de planification de succession
Après avoir déterminé les postes clés de l’entreprise, il faut trouver une manière de mesurer les performances actuelles de ces postes, tout en tenant compte des résultats des années précédentes. La comparaison des deux permet d’observer la croissance, la stabilité ou le déclin des performances des collaborateurs. Il ne faut pas toutefois se limiter à celles-ci : dans une bonne planification, il faut aussi considérer le potentiel. Certains employés ont un grand potentiel d’évolution, d’autres sont très bien à leur poste actuel, même si un éventuel transfert dans un autre département n’est pas exclu.
Étape 2. Déterminez les performances et le potentiel de chaque collaborateur et classez-les dans une matrice selon ces critères. Il est préférable de le faire en compagnie d’autres personnes, car les opinions au sujet de certains employés peuvent varier.
Établir un plan d’action
Après avoir déterminé les postes clés et observé les performances et le potentiel des employés, il faut mettre en place une stratégie pour affronter les potentiels futurs changements, en passant en revue différents scénarios avec les RH et les dirigeants et en envisageant des départs attendus et inattendus des collaborateurs aux postes clés. Le monde du travail est en perpétuel changement, la démission d’une personne à un poste clé n’est pas exclue et il est nécessaire de trouver un remplaçant.
À partir de ces scénarios, un plan d’action peut être établi : certains collaborateurs pourront développer leurs compétences et rester motivés et d’autres pourront être formés afin d’endosser les postes clés dans l’entreprise, si nécessaire.
Étape 3. Passez en revue tous les scénarios possibles et imaginables de changement d’effectifs et préparez des plans d’action si vos hypothèses venaient à se réaliser.
Planifier fréquemment et à grande échelle
Après la planification des rôles clés de l’entreprise, il est recommandé d’en faire de même pour tous les postes de l’entreprise, ou au moins pour tous les collaborateurs. Après tout, une équipe optimale est le rêve de toute entreprise : quelques mauvais joueurs peuvent vite porter préjudice à toute une équipe et les talents tendent à s’en aller s’ils ne se sentent ni stimulés ni appréciés à leur juste valeur.
Cet exercice peut être effectué tous les six mois, de préférence avant les entretiens annuels d’évaluation, car il peut leur servir de base. Vous pouvez discuter et convenir d’un plan de développement avec chaque collaborateur lors de son entretien, en fonction de sa position dans la planification de la succession.
Étape 4. Passez en revue la structure de planification de la succession pour tous les employés et postes. Profitez de l’entretien annuel d’évaluation pour discuter avec chacun d’entre eux de leur évolution et de leur avenir dans l’entreprise.
La planification de la succession est essentielle pour la croissance et la stabilité d’une entreprise. Elle permet de limiter les pertes de connaissances essentielles et favorise le développement et l’engagement des employés et des équipes actuels. Même si les postes clés sont les plus concernés par cette planification, cette dernière doit s’étendre par la suite à tous les rôles, afin que l’entreprise reste performante.
Louise Koeckhoven travaille depuis 5 ans dans le recrutement et le développement. Sa mission est d’aider les autres à repousser leurs limites. D’origine néerlandaise, elle vit en Suisse depuis 3 ans et demi. Louise Koeckhoven outrepasse ses faiblesses en se concentrant sur ses forces et dépasse un peu plus les limites de la pensée traditionnelle à chaque contact avec une nouvelle personne ou une nouvelle culture.
