Employer Branding bei der Helvetia – Einsichten und Ansichten

Helvetia Martin Maas

Helvetia hat soeben ihre neue Arbeitgeberkampagne „…&Los“ lanciert. Grund genug, uns mit dem Verantwortlichen für Employer Branding Martin Maas ausführlicher in einem ausführlichen Interview über Hintergründe, Entstehung und Umsetzung der Kampagne sowie der Bedeutung von Employer Branding bei Helvetia generell zu unterhalten.

Michel Ganouchi: Kannst du dich bitte kurz vorstellen? Wer bist du und was hat dich zur Helvetia gebracht?

Martin Maas: Mein Name ist Martin Maas. Ich bin seit März 2017 für das Thema Employer Branding bei Helvetia in Basel verantwortlich. Zuvor war ich sieben Jahre bei der Daimler AG in Stuttgart tätig – davon sechs Jahre im globalen Employer Branding und ein Jahr im Bereich Digitalisierungsstrategie. Zu Helvetia kam ich über eine direkte Anfrage, ob ich mir vorstellen könne, das Thema Employer Branding grundlegend für Helvetia in der Schweiz und die gesamte Gruppe aufzubauen. Das hat mich sehr gereizt. Darüber hinaus bin ich seit mehreren Jahren als Dozent an einer Hochschule für das Thema Employer Branding sowie als Speaker auf verschiedenen Veranstaltungen tätig.

Du bist extra für diesen Job in die Schweiz gekommen. Inwiefern unterscheidet sich Employer Branding in der Schweiz von Deutschland? Erkennst du Unterschiede?

Employer Branding als Disziplin gesehen unterscheidet sich in der Schweiz nicht von Employer Branding im Deutschland. Die theoretischen Grundlagen sind ja gleich. Es ist aus meiner Sicht eher die Art der Umsetzung, an der man Unterschiede erkennen kann – wobei ich hier keine Verallgemeinerungen treffen möchte. Ich habe den Eindruck, dass man sich in Deutschland eher traut, etwas differenzierender, lauter und selbstbewusster am Markt aufzutreten und sich auch weniger davor scheut, Risiken einzugehen – das liegt vielleicht aber auch an der Kultur im Allgemeinen sowie am stärken Druck auf dem Arbeitsmarkt.

Martin MaasWas waren deine ersten internen Feststellungen, als du den Job bei Helvetia angetreten bist? Und welche Schlüsse hast du daraus für dein Vorgehen gezogen?

Die ersten Monate waren nicht leicht – meine Rolle war neu – die Verantwortlichkeiten für Employer Branding bisher in einem komplett anderen Bereich verankert. Da hiess es erstmal Vertrauen aufzubauen, Ängste zu beseitigen und meine Rolle für alle klar zu definieren. Ich merkte auch schnell, dass es verschiedene Auffassungen im Unternehmen zum Thema Employer Branding gibt; Was kann Employer Branding leisten, was aber auch nicht, warum ist mit der entwickelten EVP das Thema noch nicht erledigt, etc. Diese Diskussionen waren wichtig, um in den folgenden Monaten gemeinsam die eingeschlagene Richtung zu verfolgen.

Helvetia wollte zuerst eine strategische Grundlage erarbeiten und entschloss sich, die Erarbeitung einer EVP (Employer Value Proposition) mit einem externen Partner zu erarbeiten. Wieso habt ihr das nicht intern gemacht und wie seid ihr bei der Ausschreibung vorgegangen?

Richtig. Wir haben uns für die Zusammenarbeit mit einem externen Partner entschieden. Hierfür haben wir insgesamt sechs Anbieter eingeladen und uns deren Vorgehensweise bei der Entwicklung einer EVP vorstellen lassen. Fünf der sechs Anbieter haben sich inhaltlich sehr stark geähnelt – nur die Preisschilder waren deutlich anders. Letztendlich haben wir uns für einen Anbieter entschieden, der sich von den anderen durch sein Vorgehen und die inhaltliche Tiefe deutlich abgehoben hat – was sich auch in der späteren Zusammenarbeit bestätigte. Die Frage, ob man eine EVP selbst entwickelt oder sich Unterstützung holt ist meiner Meinung nach nur individuell zu beantworten. Wir sind den Weg mit externem Partner gegangen, weil wir bewusst aus den altern internen Mustern ausbrechen wollten. Dabei hilft eine neutrale Sicht externer Profis.
 

Was man nicht kennt, betrachtet man erstmal etwas skeptisch. So war das auch zu Beginn mit dem Thema Employer Branding.

Welche Aufwände hast du betrieben, damit das Thema innerhalb von Helvetia Anklang fand? Was waren deine Erfahrungen?

Was man nicht kennt, betrachtet man erstmal etwas skeptisch. So war das auch zu Beginn mit dem Thema Employer Branding. Hier galt es zu zunächst, die neuen Zuständigkeiten zu diskutieren und interne Vorbehalte verschiedener Stakeholder zu relativieren. Geholfen hat mir, dass das Thema Employer Branding als eines von vielen Projekten unserer Strategie helvetia 20.20 definiert war und meine Stelle dafür geschaffen wurde. Letztendlich braucht jede neue Struktur ein paar Monate und mehrere Gespräche Zeit, um die relevanten Player mit ins Boot zu bekommen. Da braucht es neben guten fachlichen Argumenten auch eine Portion Hartnäckigkeit und Geduld.

Beschreibe uns doch bitte deine Projekterfahrungen. Wie seid ihr vorgegangen?

Im Wesentlichen haben wir uns an einen klassischen EVP-Zyklus gehalten. Wir haben zu Beginn unsere relevanten Zielgruppen definiert, gemeinsam mit dem externen Partner unsere bisherigen Aussagen als Arbeitgeberin untersucht sowie unsere Wettberber genauer unter die Lupe genommen. Im Anschluss wurden in allen sechs Ländermärkten Fokusgruppenworkshops zur Erhebung der IST-Perspektive mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Zielgruppen und auch separate Einzelinterviews mit Mitgliedern der Konzernleitung zur Erhebung der SOLL-Perspektive durchgeführt. Hieraus ergaben sich einzelne Profilfelder, die in einem weiteren Verdichtungsprozess immer konkreter wurden. Die daraus entwickelten Spiritsätze konnten alle Mitarbeitenden online auf aktuelles Erleben und zukünftige Relevanz bewerten. Hieraus entstand dann in einem weiteren Prozess unsere EVP sowie ein sogenannter Future Fit – also Eigenschaften, die zukünftige Mitarbeitende mitbringen sollten. Am Ende waren es unglaubliche 25% der Gesamtbelegschaft der Helvetia Gruppe, die sich an der Erstellung der EVP beteiligt haben.

Gab es Überraschungen oder gar Stolpersteine? Auf was muss man besonders achten?

Die inhaltliche EVP-Entwicklung lief an sich sehr gut – natürlich gab es an der einen oder anderen Stelle Diskussionen um Formulierungen von Aussagen. Hier ist es wichtig, sich die Zeit für Diskussionen zu nehmen und sie im Projektsteuerungsteam gezielt zu führen. Beim nächsten Mal würde ich von Anfang an noch stärker darauf schauen, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Wissensstand zum Thema Employer Branding sind. Wie ordnet sich die Arbeitgebermarke in Bezug auf die Unternehmensmarke ein, warum wollen wir nicht „everybody`s darling“ werden und jedem mit unseren Aussagen gefallen und wieso braucht es eine optische Differenzierung der Kreativumsetzung im Vergleich zum Produktmarketing. Diese Fragen haben uns im Prozess immer wieder etwas Zeit und Nerven gekostet. Auch nicht zu unterschätzen, ist die frühzeitige Einbindung von Betriebsräten in den EVP-Prozess. Hier hatten wir auch etwas zu kämpfen, um z.B. unsere Mitarbeitenden in Deutschland befragen zu können.

Welche Abteilungen haben bei der Entwicklung mitgewirkt? Verlief alles reibungslos?

Im Projektteam waren Mitarbeitenden aus den Bereichen Employer Branding, Recruiting, Nachwuchsmanagement und Corporate Branding tätig. Das Projektsteuerungsteam bzw. das Soundingboard, an welches das Projektteam berichtete, bestand neben mir noch aus Mitarbeitenden der Kommunikation, dem Corporate Branding, dem HR sowie Fachbereichsvertretern. Diese Mischung hat sich aus meiner Sicht sehr bewährt, da durch die interdisziplinäre Zusammensetzung alle Entscheidungen in den Gremien diskutiert und verabschiedet werden konnten. Reibungslos verlief das natürlich nicht immer – diese Reibung hat uns in den meisten Fällen jedoch inhaltlich weitergebracht.

Wie lief der Entscheidungsprozess der Strategie-Finalisierung ab?

Da wir die Meinungen und Aussagen von ca. 1’500 Mitarbeitenden und unserer Konzernleitung schwarz auf weiss vorliegen und auch zu Beginn eine saubere Analyse von Zielgruppen und Wettbewerbern durchgeführt hatten, war der Entscheidungsprozess nicht so schwer wie vermutet. Hier ging es letztlich eher um Anpassungen bei Formulierungen der finalen EVP, die wir als Projektteam und Projektsteuerungsteam letztlich verabschiedet haben.
 

Wir möchten uns als Arbeitgeber erlebbar machen und bei relevanten Zielgruppen als attraktiv positionieren und verankern – nach innen und nach aussen.

Wie seid ihr bei der Umsetzung der Strategie in die kreative Entwicklung vorgegangen?

Bei der kreativen Umsetzung war uns wichtig, dass die entwickelte EVP nicht durch das Kreativkonzept verwässert wird. Daher hatten wir den externen Partner, mit dem wir die EVP entwickelt haben, mit Vetorecht in Bezug auf die kreative Umsetzung ausgestattet. Das gefällt nicht jeder Kreativagentur – letztlich ergab sich daraus aber ein von Anfang an sauberer und auf den Inhalt fokussierter Auftrag an die externe Kreativagentur. Der Prozess hin zum finalen Konzept war letztlich überwiegend reibungslos – natürlich gibt es hier immer Interpretationsspielraum und auch interne Vorbehalte. Schlussendlich haben wir eine solide Lösung für alle Beteiligten gefunden, mit der wir sehr zufrieden sind. Neben verschiedenen Zielgruppenmotiven, die wir mit echten Mitarbeitenden erstellt haben, gibt es Videos und eine neugestaltete Karrierewebsite, in denen die EVP und die Kampagne vermittelt wird.

Auf was muss man dabei besonders achten?

Das Wichtigste aus meiner Sicht war, dass die EVP durch das Kreativkonzept nicht verfälscht wird. Gerade bei Agenturen, die sonst im klassischen Produktmarketing unterwegs sind, fand ich die Kombination mit dem externen EVP-Partner sehr wertvoll um die Themen Authentizität und Glaubwürdigkeit vor Effekte und Hochglanz zu stellen.

Welche Ziele verfolg ihr mit Employer Branding generell und mit dieser Kampagne im Spezifischen?

Unsere Employer Branding Ziele sind wahrscheinlich grundlegend nicht wirklich anders als bei anderen Unternehmen. Wir möchten uns als Arbeitgeber erlebbar machen und bei relevanten Zielgruppen als attraktiv positionieren und verankern – nach innen und nach aussen. Zusätzlich unterstützen wir mit der entwickelten EVP und dem daraus entstandenen Anspruch an zukünftige und aktuelle Mitarbeitenden den Kulturwandel im eigenen Unternehmen. Die Kampagne „&Los“, die im Zentrum das „&“ Zeichen hat, steht für die Verknüpfung von Bestehendem und Zukünftigem zur Sicherstellung unserer Wettbewerbsfähigkeit und unseres Erfolgs. Aus unserer Sicht ist es nicht sinnvoll, den Wandel, den es unter anderem durch Digitalisierung zu vollziehen gilt, radikal zu vollziehen. Viele Kulturmerkmale und Verhaltensweisen haben uns die letzten 160 Jahre erfolgreich zu dem geführt, was wir heute sind – und einige davon brauchen wir auch um zukünftig noch erfolgreich zu sein. Wir haben z.B. identifiziert, dass das Thema «Her für unsere Mitarbeitende» ein wesentliches positives Merkmal ihrer täglichen (Zusammen-)Arbeit ist – das gilt es zu behalten. Auf der anderen Seite merken wir aber auch, dass Entscheidungen manchmal nicht konsequent getroffen werden und zu wenig einzelne Positionen diskutiert werden – hier brauchen wir mehr positive Reibung. Unter anderem sind es diese Inhalte, die es jetzt zu kommunizieren und vor allem erlebbar zu machen gilt.

Was sind erste interne und externe Reaktionen?

Intern gab es eine tolle Resonanz auf die neue Kampagne. Der frische Auftritt, echte Mitarbeitende und knackige Headlines kommen gut an. Extern habe ich noch keine offiziellen Feedbacks erhalten – die Employer Branding Community zeigt sich jedoch in persönlichen Gesprächen sehr positiv gegenüber dem neuen Auftritt. Wir werden jetzt das solide Fundament, was wir mit der EVP geschaffen haben, nutzen um Stück für Stück das Haus zu bauen. Hier gilt es, vor allem intern die relevanten Hebel zu nutzen, die es zur flächendeckenden Verankerung der EVP gibt.

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