Die Hotellerie steht vor einer ihrer grössten Herausforderungen: Offene Stellen bleiben monatelang unbesetzt, neue Mitarbeitende springen nach wenigen Wochen wieder ab, und erfahrene Fachkräfte wandern in andere Branchen ab. Was früher temporär war, ist heute zur Dauerbelastung geworden.

Gleichzeitig zeigt sich: Hotels, die den Fachkräftemangel erfolgreich meistern, machen etwas anders. Sie verstehen Recruiting als strategische Priorität, investieren in Führung und schaffen Strukturen, die vom ersten Tag an binden.

Doch wo genau liegt der Unterschied? Was können HR-Verantwortliche konkret tun, um aus der Dauerschleife von Recruiting und Fluktuation auszubrechen?

Britta Matthesius, CEO & Founder von NOUWORK

Wir haben mit Britta Matthesius von NOUWORK gesprochen. Im Interview gibt sie praxisnahe Einblicke, wo die grössten Hebel liegen und wie sich Verbesserungen auch im laufenden Betrieb umsetzen lassen.

Julia: Britta, der Fachkräftemangel in der Hotellerie verschärft sich zunehmend. Was beobachten Sie aktuell bei Hotels in der DACH-Region?

Britta: Was früher temporär war, ist strukturell geworden. Die Rekrutierungsschwierigkeiten ziehen sich quer durch alle operativen Bereiche: Küche, Service, Housekeeping, Rezeption. Gleichzeitig lassen sich administrative Positionen – etwa im Marketing oder in der Verwaltung – deutlich leichter besetzen, weil sie mit geregelteren Arbeitszeiten und klassischen Bürostrukturen punkten. Laut Bundesamt für Statistik haben seit Beginn der Pandemie rund 28’000 Personen die Hotel- und Gastrobranche verlassen – viele davon sind nicht zurückgekehrt. Gleichzeitig schrumpfen die Jahrgänge, die ins Berufsleben eintreten. Die demografische Kurve arbeitet gegen uns. Es geht darum, die Branche wieder attraktiv für Fachkräfte zu gestalten und das heisst, dass mehr auf die verschiedenen Profile eingegangen werden muss. Es reicht nicht mehr, eine Stellenanzeige auf jobs.ch zu schalten und abzuwarten. Ich muss je nach Profil gezielt vorgehen – genau wie im Marketing: zielgruppenspezifisch denken, passende Kanäle wählen und die Ansprache auf die jeweilige Rolle zuschneiden.

Hat sich das Profil der Bewerber:innen in den letzten Jahren verändert? Was erwarten junge Talente heute von einem Arbeitgeber in der Hotellerie?

Früher haben sich Kandidat:innen beim Hotel beworben – heute bewirbt sich das Hotel beim Talent. Die Machtdynamik hat sich verschoben. Junge Menschen erwarten mehr als einen Job. Wofür steht dieses Haus? Was lerne ich hier? Wie werde ich geführt? Flexibilität, echte Feedback-Kultur und Entwicklungsperspektiven sind keine „Nice-to-haves“ mehr.

Gleichzeitig braucht es Generationenkompetenz in der Führung. Wir haben heute Teams mit vier Generationen unter einem Dach – mit völlig unterschiedlichen Erwartungen an Kommunikation, Anerkennung und Arbeitsgestaltung. Wer das nicht aktiv managt, verliert auf beiden Seiten: Die Jungen gehen, die Erfahrenen fühlen sich nicht mehr verstanden.

Wo verlieren Hotels aus Ihrer Erfahrung die meisten qualifizierten Kandidat:innen im Bewerbungsprozess?

An drei Stellen. Erstens: Geschwindigkeit. Bewerber:innen warten tagelang auf eine Rückmeldung. Dabei ist die Hotellerie hervorragend darin, individuell auf Gäste einzugehen – es gibt klare Standards, in welchem Zeitrahmen reagiert werden muss. Diese Customer Journey darf man eins zu eins auf die Employee Journey spiegeln. Wer innerhalb von 24 Stunden antwortet, signalisiert Wertschätzung. Doch die meisten Hotels sind hier noch nicht so aufgestellt. Da braucht es ein Umdenken.

Zweitens: Authentizität. Wenn die Karriereseite Hochglanz verspricht, aber das Vorstellungsgespräch eine andere Realität zeigt, steigen Kandidat:innen aus. Drittens: der Prozess selbst. Zu viele Runden, unklare nächste Schritte, keine persönliche Ansprache. Recruiting ist der erste Kontaktpunkt einer Beziehung – das darf man nicht unterschätzen. Es braucht deutlich mehr Fokus auf diesen Bereich und vor allem eine enge Zusammenarbeit mit dem Marketing. Feste Schnittstellen zwischen HR und Marketing sind kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit.

Statistiken zeigen: Viele neue Mitarbeitende verlassen Hotels schon in den ersten 3-6 Monaten. Was läuft da typischerweise schief?

Die Erwartung und der Alltag passen häufig nicht zusammen. Im Bewerbungsgespräch wird eine Kultur versprochen, die im Tagesgeschäft nicht spürbar ist. Die ersten 90 Tage entscheiden, ob jemand bleibt. Oft fehlt schlicht die Zeit – oder es wird das Gefühl vermittelt, dass für eine Einarbeitung gerade kein Raum ist. Das hinterlässt Spuren. Das Verständnis für die neue Rolle fehlt, und ohne dass Dinge offen angesprochen werden, hat sich der neue Mitarbeitende insgeheim längst wieder verabschiedet. Um dem entgegenzuwirken, kann eine Patin oder ein Pate Gold wert sein: Man fühlt sich aufgehoben, abgeholt, willkommen. Genau diese Momente, in denen die Zeit knapp ist, müssen im Voraus geplant sein – damit man den neuen Mitarbeitenden trotzdem bestmöglich abholen kann.

Fast jeder dritte Lernende bricht die Ausbildung im Gastgewerbe ab – das Gastgewerbe weist laut Bundesamt für Statistik mit über 30 Prozent eine der höchsten Lehrvertragsauflösungsquoten aller Branchen auf. Die Hauptgründe: unattraktive Arbeitszeiten, mangelnde Wertschätzung und schlechte Führung. Wenn wir Retention ernst meinen, beginnt sie schon lange vor dem Unterschreiben des Arbeitsvertrags.

Was gehört zu einem wirksamen Onboarding in der Hotellerie – gerade auch im operativen Bereich?

Drei Dinge: Struktur, Begleitung, Feedback. Struktur heisst: ein 90-Tage-Plan, der vor dem ersten Tag steht. Begleitung heisst: eine Patin oder ein Pate, die oder der den Alltag greifbar macht und als Ansprechperson verfügbar ist. Feedback heisst: feste Momente nach 30 und 90 Tagen, in denen ehrlich gefragt wird: Was klappt? Was fehlt? Was brauchen Sie? Ja, es gibt das Probezeit­gespräch – aber direkt auf der Fläche ist Feedback weitaus wirkungsvoller.

Konkret empfehle ich: Tag 1 mit Begrüssung, Hausrunde, gemeinsamem Mittagessen. Woche 1 ein Kurzcheck mit Patin. Monat 1 ein Gespräch mit HR und Führung. Das kostet keine Welt, aber es signalisiert: Du bist angekommen. Hier gehörst du hin.

Du sagst: «Menschen kommen wegen der Marke, bleiben aber wegen ihrer Führungskraft.» Warum ist Leadership gerade in der Hotellerie so entscheidend?

Weil Hospitality Beziehungsgeschäft ist – für Gäste und für Mitarbeitende gleichermassen. Die grösste Lücke, die ich in Hotels höre, liegt nicht im Budget und nicht im Standort – sie liegt in der Führung.

Menschen kommen wegen der Marke, bleiben aber wegen ihrer Führungskraft. Das zeigen Austrittsgespräche immer wieder. Was wir brauchen, ist ein Leadership-Team, das Orientierung gibt, Lernen organisiert, Raum für innovative Gedanken schafft und Menschen wirklich sieht. Wo diese Orientierung gelebt wird, entsteht Loyalität. Und loyale Teams sind Ihre günstigste Marketingmassnahme – Botschafter:innen, die aus Stolz weiterempfehlen, nicht weil sie es müssen.

Was bindet Mitarbeitende langfristig an ein Hotel – abseits von Gehalt?

Drei Dinge: Zugehörigkeit, Entwicklung und faire Rahmenbedingungen.

Zugehörigkeit entsteht in kleinen Momenten – tägliche Anerkennung, klare Prinzipien, das Gefühl, einen echten Beitrag zum Ganzen zu leisten. Entwicklung heisst: sichtbare Karrierepfade, Lernmöglichkeiten, Coaching im Alltag. Nicht jeder will General Manager werden – aber jeder will wachsen und gesehen werden.

Und dann die Rahmenbedingungen, die oft unterschätzt werden: Personalunterkünfte, Dienstplangestaltung, Verpflegung. In der Hotellerie sind das keine Randthemen – sie entscheiden, ob jemand überhaupt anfangen kann. Wer hier investiert, investiert in Bindung.

Viele Hoteliers sagen: «Wir haben keine Ressourcen für aufwendige HR-Prozesse.» Was antworten Sie darauf?

Das höre ich oft und ich verstehe es. Der Alltag ist eng getaktet, jede Vakanz bindet Stunden. Aber genau deshalb lohnt sich die Investition. Jede Kündigung kostet Sie 50 bis 150 Prozent eines Jahresgehalts – an Rekrutierung, Einarbeitung, verlorener Produktivität.

Die gute Nachricht: Es braucht keine grossen Programme – aber es braucht Rituale, die konsequent eingehalten werden. Ein strukturiertes 90-Tage-Onboarding, wöchentliche 15-Minuten-Lernfenster, monatliche Feedback-Runden. Dazu eine klare Orientierung: Was sind unsere Werte? Wie werden sie gelebt? Was heisst das konkret für die einzelnen Abteilungen? Es geht darum, diese Werte wirklich zu verankern und mit ihnen zu arbeiten. Das sind keine Ressourcenfresser, das sind Hebel, die parallel zum Tagesgeschäft funktionieren. Kultur lässt sich nicht per Knopfdruck anschalten – sie entsteht mit den Menschen in der Organisation.

Wenn Du einem Hotel nur EINEN Tipp geben dürftest – welcher wäre das?

Fangen Sie im Herzen der Unternehmung an. Von innen nach aussen. Bevor Sie grosse Worte und Slogans auf die Karriereseite schreiben, fragen Sie sich: Was bedeutet das konkret für das Housekeeping? Für die Küche? Für das Marketing? Für Leadership – Teams und Mitarbeitende. Wenn das nicht klar ist – wenn es im Alltag nicht spürbar wird – bleibt es eine Worthülse.

Verankerung im Team zuerst. Dann wird Kommunikation glaubwürdig. Das ist der Unterschied zwischen „Stellen besetzen“ und „Unternehmung beleben“.