Gerade in KMU wird HR oft noch immer primär als operative Funktion verstanden. Doch strategische Entscheidungen scheitern selten an Zahlen, sondern an Umsetzbarkeit, Führung und Organisation.

Ramona Sturzenegger, Chief People & Culture Officer bei JobCloud

Wir haben mit Ramona Sturzenegger, Chief People & Culture Officer bei JobCloud und Mitglied der Geschäftsleitung, gesprochen. Im Interview erklärt sie, warum die HR-Perspektive auf GL-Ebene eine Notwendigkeit ist, was ein:e HR-Leiter:in dafür mitbringen sollte und was Unternehmen verlieren, wenn ihnen diese Perspektive fehlt.

Rebekka: Seit wann sitzt du als HR-Leiterin bzw. Chief People & Culture Officer in der Geschäftsleitung?

Ramona: Ich bin seit Januar 2020 als «Extended Member» Teil der Geschäftsleitung. Seit März 2023 sitze ich als direktes Mitglied in der Geschäftsleitung von JobCloud. Der Schritt vom erweiterten in das direkte Gremium war wichtig, weil sich damit auch formell Verantwortung, Einfluss und Erwartungshaltung verändert haben.

Was geht deiner Meinung nach verloren, wenn HR nicht Teil der Geschäftsleitung ist – für das Unternehmen, nicht für HR?

Wenn HR nicht in der Geschäftsleitung vertreten ist, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass in der GL definierte Strategien wirklich umsetzbar sind. Es fehlt oft die Übersetzung zwischen ambitionierten Zielen und der menschlichen, organisatorischen Realität.

Zudem werden Risiken wie steigende Fluktuation, Überlastung oder Kompetenzlücken häufig erst dann wahrgenommen, wenn sie bereits spürbar sind. Transformationen und Wachstumsphasen verlaufen langsamer, weil HR eher reaktiv eingebunden wird. Themen wie Kultur, Führung oder Organisationsdesign werden zu spät adressiert – obwohl sie entscheidend für den Erfolg sind.

Wie hast du es geschafft, dass HR als strategischer Partner wahrgenommen wird und nicht nur als administrative Funktion?

Das war kein schleichender Prozess, sondern eine klare Voraussetzung. Ich habe den strategischen Anspruch von HR bereits bei meiner Einstellung formuliert. Für mich war klar: HR kann nur dann echten Mehrwert liefern, wenn es frühzeitig in Entscheidungen eingebunden ist und nicht erst in der Umsetzung.

Wie wichtig ist betriebswirtschaftliches Verständnis für HR-Leitungen, die in die Geschäftsleitung wollen – oder dort wirken sollen?

Das ist zentral. Einer der Hauptgründe, weshalb ich mich für ein EMBA entschieden habe, war genau dieser Punkt: die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge ebenso fundiert zu verstehen wie die menschliche Komponente. Beides ist gleichermassen entscheidend, wenn man ganzheitliche und unternehmerisch tragfähige Entscheidungen treffen will. Ohne Business-Verständnis bleibt HR auf GL-Ebene wirkungslos.

Welche zusätzlichen Skills braucht eine HR-Leitung, um auf GL-Ebene zu bestehen?

Man muss verstehen, dass HR auf Geschäftsleitungsebene keine «bessere HR-Rolle» ist, sondern eine andere Rolle. Es geht nicht mehr darum, Prozesse zu hüten oder zu optimieren. Vielmehr geht es darum, Mitarchitekt:in der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sein.

Das verlangt strategisches Denken, klare Positionen und die Bereitschaft, Verantwortung für unternehmerische Resultate zu übernehmen.

Gab es Situationen, in denen du in der Geschäftsleitung klar dagegenhalten musstest?

Ja, die gab es. Und die Diskussionen waren teilweise durchaus hart. Insgesamt wurden solche Einwände aber gut aufgenommen. Gerade in kritischen Situationen hilft es enorm, nicht nur die menschliche Perspektive einzubringen, sondern auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen aufzuzeigen. So lässt sich oft eine Brücke zum Konsens schlagen.

Welche HR-Themen gehören deiner Meinung nach zwingend auf GL-Ebene diskutiert. Und warum?

Mehrere Themen sind aus meiner Sicht nicht delegierbar:

• Strategie und Organisationsdesign, weil selbst brillante Strategien in der falschen Struktur zuverlässig scheitern.
• Führungsqualität und Nachfolgefähigkeit, weil Führung Wirkung vervielfacht – im Positiven wie im Negativen.
• Kritische Kompetenzen und Workforce-Planung, da fehlende Fähigkeiten Wachstum, Innovation und Transformation begrenzen.
• Produktivität, Belastung und Leistungsfähigkeit, weil nachhaltige Performance ein Kapazitätsthema ist und kein Motivationstrick.
• Anreiz- und Vergütungssysteme, weil Organisationen exakt das Verhalten verstärken, das sie belohnen.

Was braucht es, damit die Geschäftsleitung HR wirklich vertraut?

HR muss zuerst das Geschäft verstehen, bevor es über Menschen spricht. Zudem braucht es eine klare Stimme und Haltung statt Prozesssprache. Wichtig ist auch, frühzeitig auf unbequeme Themen hinzuweisen und Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen.

Was würdest du KMU raten, die HR noch nicht in der Geschäftsleitung haben?

KMU sollten HR nicht künstlich «hochziehen», sondern näher an die Entscheidungen bringen. Sobald HR hilft, bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen, stellt sich die Frage nach dem Platz in der Geschäftsleitung fast automatisch.

In einem Satz: Warum gehört HR in die Geschäftsleitung?

HR gehört in die Geschäftsleitung, weil unternehmerische Entscheidungen nur dann tragfähig sind, wenn ihre menschliche, organisatorische und führungsbezogene Realisierbarkeit von Anfang an mitgedacht wird.