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Outplacement : un processus important pour les licenciés

Les responsables RH entendent souvent la direction dire : « Nous licencions Madame Dupont et finançons son programme d’outplacement, ainsi nous avons la conscience tranquille et nous avons fait notre travail. » Je suis toujours surprise de voir à quel point les entreprises se facilitent la vie en ce qui concerne les collaborateurs dont elles n’ont plus besoin, alors qu’ils constituent la ressource la plus importante. Qu’en est-t-il de l’outplacement dans tout cela ?

Que cache le processus RH d’« outplacement »?

L’outplacement ou programme d’accompagnement professionnel est un replacement externe, le plus souvent proposé par un prestataire de services extérieur à l’entreprise. Des conseillers accompagnent les collaborateurs licenciés au cours de différentes phases jusqu’à une nouvelle situation professionnelle. Il s’agit donc d’un soutien professionnel que l’employeur met à disposition de l’employé dont il se sépare. Les grandes entreprises ont même souvent une offre interne d’outplacement en tant que processus RH indépendant.

Ce conseil professionnel doit signaler à l’interne comme à l’externe (image) qu’un processus de séparation équitable est possible dans le cadre de la gestion RH de cette entreprise. Il s’agit aussi pour les entreprises d’une façon de prouver qu’ils sont tout à fait conscients de leur responsabilité sociale. La suite de la carrière professionnelle de l’employé tient vraiment à cœur à l’employeur, qui soutient le retour de son ex-employé sur le marché du travail en constant changement. Ainsi, la productivité, autant du collaborateur licencié que des autres employés, devrait rester constante et les éventuels conflits liés au droit du travail sont évités. Les partenaires sociaux, comme les syndicats, et même les avocats considèrent ce type d’offres comme une indemnité de départ.

Que comprend l’outplacement?

Idéalement, ce processus GRH commence lorsque le collaborateur est encore employé et s’achève à la fin de la période d’essai auprès du nouvel employeur ou du nouveau défi professionnel (y compris en indépendant). Un programme d’accompagnement professionnel peut comprendre (liste non exhaustive) :

  • Soutien de l’entreprise lors du licenciement
  • Accords de rupture conventionnelle/certificats
  • Soutien psychologique
  • Test de compétences/de personnalité
  • Analyse des points forts/points faibles
  • Analyse de faisabilité
  • Accompagnement durant la création d’un dossier de candidature/marque personnelle
  • Simulation d’entretiens d’embauche
  • Accompagnement lors des négociations contractuelles
  • Soutien durant la période d’essai

Il est dans l’intérêt d’une entreprise que ses collaborateurs licenciés ne restent pas longtemps au chômage et trouvent rapidement un nouvel emploi. En effet, il s’agit de marketing du personnel pur et dur. Les collaborateurs qui quittent l’entreprise et trouvent rapidement un nouveau défi sont moins rancuniers et diffusent une bonne image de votre entreprise. Quant aux collaborateurs qui restent dans l’entreprise, ils voient que les personnes licenciées sont respectées, ce qu’ils sauront apprécier et raconter à leur entourage.

Le collaborateur licencié profite d’un accompagnement et d’un conseil professionnel durant le processus de candidature qui l’attend. C’est une situation gagnant-gagnant. Dans le cadre de l’outplacement, le principe de confidentialité est indispensable. Bien que le processus soit financé par l’entreprise, le conseiller ne doit lui donner aucun compte-rendu au sujet de l’avancement du collaborateur.

Les 5 phases de l’outplacement

Idéalement, le processus d’accompagnement professionnel comprend ces 5 phases :

Phase 1 de l’outplacement

Cette phase consiste à analyser l’image qu’on a de soi et celle qu’on envoie aux autres. Pour cette étape, il est essentiel de prendre en compte la situation personnelle. Lorsqu’on parle de carrière, l’importance d’une approche globale est toujours plus reconnue. Un accompagnement psychologique revêt également un rôle important au cours de cette première phase.

Phase 2 de l’outplacement

Pour cette étape, plusieurs possibilités d’analyse sont proposées. Les préférées sont les analyses de potentiel, les tests de personnalité et les tests psychologiques. Sur le marché GRH, on retrouve plusieurs outils internet dont l’efficacité a été largement prouvée.

Phase 3 de l’outplacement

Ce n’est que lors de la troisième étape que le conseiller développe une stratégie de candidature avec la personne licenciée. Cette stratégie comprend l’optimisation des documents déjà existants et des idées de formation continue et d’élargissement des qualifications.

Phase 4 de l’outplacement

Durant cette étape, la personne licenciée suit une préparation intensive à l’entretien d’embauche et à la présentation avantageuse de soi-même. De nombreux conseillers en replacement externe ont recours à l’enregistrement vidéo pour mettre en lumière l’effet que l’on produit sur un employeur potentiel. On développe le profil du candidat et on l’optimise grâce à une bonne marque personnelle (Personal Brand).

Phase 5 de l’outplacement

Durant cette étape, le candidat trouve généralement un nouveau défi professionnel. Le conseiller se tient à disposition pour d’éventuelles négociations contractuelles. Idéalement, il accompagne aussi le « nouveau collaborateur » tout au long de sa période d’essai pour en assurer la réussite.

Que se passe-t-il durant ce processus RH?

En tant qu’experte en ressources humaines, j’ai régulièrement affaire à des prestataires vendant des services d’accompagnement professionnel. Comme il n’existe pas de formation pour le métier de conseiller en outplacement, je vois souvent des psychologues, des juristes, des coachs ou des recruteurs qui offrent ce service sous une forme ou une autre. La composition exacte des programmes et leur prix varient très largement. Chez les dirigeants, il est même question de pourcentage à deux chiffres (le calcul est basé sur le salaire annuel de la personne licenciée). Dans ces cas-là, l’offre de services est très large et le programme n’est généralement pas limité dans le temps. Selon l’offre, un accompagnement à durée déterminée coûte au minimum 1’500 CHF.

Outplacement de groupe ou individuel?

Lors de licenciements collectifs (un processus RH qui demande une préparation méticuleuse), nombreuses sont les entreprises qui proposent des programmes de replacement externe en groupe. Ainsi, tous les collaborateurs licenciés sont pris en charge ensemble, en suivant, d’une part, des cours collectifs et, d’autre part, des coachings individuels. Il devient de plus en plus habituel de financer ce type de programme pour les collaborateurs sans responsabilité de gestion. Si la terminologie peut varier, les services offerts sont très semblables. Personnellement, je suis d’avis que les collaborateurs issus des niveaux hiérarchiques inférieurs ont plus besoin de ce programme de soutien que les cadres. En particulier les collaborateurs sans responsabilité de gestion qui travaillent dans une entreprise depuis de nombreuses années manquent de confiance sur le marché du travail. De plus, les managers s’affirment plus facilement comme des personnes qui ont quelque chose à offrir sur le marché du travail.

Il faut une certaine alchimie entre le conseiller en outplacement et le collaborateur

Une bonne alchimie entre le conseiller en outplacement et le collaborateur, c’est bien beau, n’est-ce pas ? Toutefois, ce qui me dérange en tant que responsable RH, c’est que les mandats sont souvent attribués beaucoup trop vite aux entreprises de replacement externe. Les dirigeants d’entreprise et les responsables RH sont tout contents d’avoir un partenaire professionnel qui les décharge des tâches moins agréables. C’est à peine si nous discutons des services proposés, de la durée du programme et de la façon de clôturer le programme.

Je trouve très important que les collaborateurs licenciés puissent choisir eux-mêmes leur conseiller. Les personnes qui ont été licenciées pourraient mal réagir face au possible manque d’impartialité du conseiller. Même si ce n’est en réalité pas le cas, la perception des faits peut être tout à fait différente.

Je vous conseille plutôt de donner au collaborateur dont vous vous séparez une liste avec plusieurs prestataires de ce service. C’est à lui que revient la décision de choisir le conseiller avec lequel il désire collaborer. Evidemment, l’entreprise doit déterminer en amont la fourchette de prix ou en discuter avec le collaborateur, une fois qu’il a fait son choix.

Si, en tant qu’entreprise, vous avez un partenaire fixe pour ce processus de séparation, demandez un feedback. Appelez votre ancien collaborateur et renseignez-vous sur la façon dont il a vécu cet accompagnement. Demandez un compte rendu à l’entreprise d’outplacement. Ce compte rendu ne doit toutefois pas contenir de détails personnels sur votre ex-collaborateur. Il peut simplement décrire, de façon neutre, la façon dont les cinq phases se sont déroulées et combien de temps elles ont duré. Certains conseillers en replacement externe envoient un compte rendu final à l’entreprise avec l’accord de la personne licenciée. C’est la meilleure façon d’assurer une totale transparence entre toutes les parties.

Ne gaspillez pas d’argent pour ce processus RH

Vous n’avez obtenu aucun feedback de la part du conseiller en outplacement ? Comment pouvez-vous être certain que le programme que vous avez financé était efficace ? Ne gaspillez pas d’argent. En effet, les responsables RH et les entreprises apprennent souvent des années plus tard que le collaborateur avait mis fin prématurément au programme de replacement externe qu’ils avaient financé.

Lorsque j’ai interrogé les collaborateurs sur leurs raisons de mettre fin au programme, la plupart ont cité le manque d’alchimie avec le conseiller en outplacement. Le conseiller disposait certes d’un savoir-faire technique, mais il manquait de tact ou de sympathie, ce qui est indispensable pour ce processus RH, qui demande beaucoup d’empathie. Il va de soi que le programme a tout de même été payé en entier. Ce n’est évidemment pas ce que veut le mandataire ni l’ancien collaborateur. Cela jette une ombre supplémentaire au processus de départ, soit exactement l’inverse de l’objectif visé.

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