Dans de nombreuses PME, les RH sont encore principalement perçues comme une fonction opérationnelle. Or, les décisions stratégiques échouent rarement uniquement à cause des chiffres, mais bien en raison de leur faisabilité, du leadership et de l’organisation.

Ramona Sturzenegger, Chief People & Culture Officer chez JobCloud

Nous avons échangé avec Ramona Sturzenegger, Chief People & Culture Officer chez JobCloud et membre de la direction générale. Dans cet entretien, elle explique pourquoi la perspective RH au niveau de la direction est une nécessité, ce qu’une ou un responsable RH doit apporter pour y siéger, et ce que les entreprises perdent lorsque cette perspective fait défaut.

Rebekka: Depuis quand fais-tu partie de la direction en tant que responsable RH / Chief People & Culture Officer ?

Ramona: Je fais partie de la direction générale en tant que « Extended Member » depuis janvier 2020. Depuis mars 2023, je suis membre à part entière de la direction de JobCloud. Le passage du statut de membre élargi à celui de membre à part entière a été important, car il a aussi formellement modifié les responsabilités, l’influence et les attentes.

Selon toi, que perd l’entreprise – et non les RH – lorsque les RH ne font pas partie de la direction ?

Lorsque les RH ne sont pas représentées au sein de la direction, la probabilité que les stratégies définies soient réellement applicables diminue. Il manque souvent la traduction entre des objectifs ambitieux et la réalité humaine et organisationnelle.

De plus, des risques tels qu’une hausse du turnover, une surcharge de travail ou des lacunes en compétences ne sont souvent perçus que lorsqu’ils deviennent déjà tangibles. Les phases de transformation et de croissance prennent plus de temps, car les RH sont impliquées de manière réactive. Des sujets comme la culture, le leadership ou le design organisationnel sont abordés trop tard – alors qu’ils sont déterminants pour le succès.

Comment as-tu fait pour que les RH soient perçues comme un partenaire stratégique et non uniquement comme une fonction administrative ?

Cela n’a pas été un processus progressif, mais une condition claire dès le départ. J’ai formulé l’ambition stratégique des RH dès mon recrutement. Pour moi, il était évident que les RH ne peuvent créer une réelle valeur ajoutée que si elles sont impliquées très tôt dans les décisions, et pas seulement au moment de la mise en œuvre.

Quelle est l’importance des compétences en gestion pour les responsables RH qui souhaitent siéger à la direction – ou y être efficaces ?

Elles sont essentielles. L’une des principales raisons pour lesquelles j’ai choisi de faire un EMBA était précisément de comprendre les enjeux économiques aussi bien que la dimension humaine. Les deux sont tout aussi déterminants pour prendre des décisions globales et viables sur le plan entrepreneurial. Sans compréhension du business, les RH restent inefficaces au niveau de la direction.

Quelles compétences supplémentaires une direction RH doit-elle avoir pour s’imposer au niveau de la direction ?

Il faut comprendre que le rôle RH au niveau de la direction n’est pas une « meilleure version » du rôle RH, mais un rôle différent. Il ne s’agit plus de gérer ou d’optimiser des processus, mais de co-construire la pérennité de l’entreprise.

Cela exige une pensée stratégique, des positions claires et la volonté d’assumer la responsabilité des résultats économiques.

Y a-t-il eu des situations où tu as dû t’opposer clairement au sein de la direction ?

Oui, et certaines discussions ont été franchement intenses. Globalement, ces objections ont toutefois été bien accueillies. Dans les situations critiques, il est extrêmement utile de ne pas apporter uniquement la perspective humaine, mais aussi de démontrer la valeur ajoutée économique. Cela permet souvent de construire un consensus.

Quels sujets RH doivent impérativement être discutés au niveau de la direction, et pourquoi ?

Selon moi, plusieurs thèmes ne sont pas délégables :

• La stratégie et le design organisationnel, car même les meilleures stratégies échouent systématiquement dans une structure inadaptée.
• La qualité du leadership et la capacité de succession, car le leadership démultiplie l’impact – positivement comme négativement.
• Les compétences clés et la planification des effectifs, car des compétences manquantes freinent la croissance, l’innovation et la transformation.
• La productivité, la charge de travail et la performance, car une performance durable est une question de capacité, pas un simple levier de motivation.
• Les systèmes d’incitation et de rémunération, car les organisations renforcent exactement les comportements qu’elles récompensent.

Que faut-il pour que la direction fasse réellement confiance aux RH ?

Les RH doivent d’abord comprendre le business avant de parler des personnes. Il faut également une voix claire et une posture affirmée, plutôt qu’un langage purement procédural. Il est aussi crucial d’aborder tôt les sujets inconfortables et d’assumer la responsabilité des résultats.

Que conseillerais-tu aux PME qui n’ont pas encore les RH au sein de la direction ?

Les PME ne devraient pas « élever artificiellement » les RH, mais les rapprocher des décisions. Dès que les RH contribuent à de meilleures décisions business, la question de leur place au sein de la direction se règle presque d’elle-même.

En une phrase : pourquoi les RH ont-elles leur place au sein de la direction ?

Les RH ont leur place au sein de la direction, car les décisions entrepreneuriales ne sont viables que si leur faisabilité humaine, organisationnelle et managériale est prise en compte dès le départ.